以SWOT分析決定經營策略之道－腦衰弱工作室

行政院農業委員會臺中區農業改良場
臺灣生態教育農園協會
中國生產力中心
農企業經營管理顧問專家黃穎捷
講課邀約： ingchiehtw@yahoo.com.tw

壹、前言
有鑒於現代化政府，擬定行政或研究計畫已為必須引用SWOT分析，以為事先研究評估計畫執行預估其成效可行性。雖已有政府機構成員接受SWOT分析專業訓練，但仍屢見引用操作失當現象。因而花些時間，整理此SWOT分析決定經營策略之道文章供參，僅互為切磋是盼。

SWOT分析是David（1986）所提出的一般策略管理模式，分為策略產生、執行、評估三個步驟。在策略產生的過程中，主要從組織內部與外部，找出內部經營所擁有之優勢及劣勢，外部環境所面臨之機會及威脅，進而研擬出適當之目標與策略。

SWOT分析僅提供分析方式，為提供如何發展經營策略(Management Strategic)；而1982年Weihrich提出TOWS矩陣，是SWOT分析方法中獲得策略的方法之一；主要在檢視組織內外部環境，策略之產生及利用SWOT分析後，採策略配對，把握經營管理上之優勢克服本身弱勢，利用外部環境機會，避開競爭者威脅以期能為組織找到最佳之生存利基。今大家將此系統性分析以研提策略方式慣稱為SWOT分析。

經營策略(Management Strategic)是有效性(Do the right thing)與效率性(Do the thing right)的經營管理的謀略，是一種能夠推動企業明確方向性及有效內聚力的落實方法。

組織經營策略主要在決定組織的範圍和使命，以及各事業單位間的資源分配，包括有遠景策略，產業方向、產業價值鏈、核心競爭優勢，以及部門決定如何在其所處的產業中取得持續性的競爭優勢，包括有資源分配、組織發展、發展策略。而使用在組織各功能部門的策略又稱功能性策略包括：行銷策略，市場研究、競爭動向、定位利基、產品策略，顧客需求、技術動向、產品動向。

經營策略(Management Strategic)應用SWOT矩陣分析，是在針對經營問題與制定解決對策的一種思考方法，主要目的是在建構一套有效性的策略系統，亦即透過TOWS矩陣分析的協助，將經營上具複雜性或困難性等的問題陳列，並針對問題而能制定有效的解決對策。由於SWOT矩陣能將複雜問題和對策予以簡單要因化，而能讓經營者迅速並準確地制定其經營方針。

Weihrich.H指出SWOT分析步驟：
（一）先對組織進行描述、定義，使組織策略之擬定更能明確。
（二）確認影響組織的外部因素。
（三）檢視組織內部之優缺點。
（四）發展所有可行之策略。
（五）選擇可行之策略

SWOT( Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats )是指組織內部條件的優強勢(Strengths)與劣弱勢(Weakness)，以及外部環境的機會(Opportunities)和威脅(Threats)。SWOT分析意即分析組織所處的產業與外在競爭環境，找出組織未來成長的機會與威脅，接著再分析組織內在條件如經營績效、組織資源、或企業文化的優劣勢。

內部條件優強與劣弱勢(S-W)分析，是內部進行評估的方法，主要目的是在確認組織內部本身條件的專長與能力等因素關係。本身內部條件的優勢與劣勢，是組織可以加以控制的內部因素，包括有財務資源、技術資源、研究發展、組織文化、人力資源、產品特色以及行銷資源等因素。

機會和威脅(O-T)分析，是屬於對外部環境進行評估的方法，主要目的是在確認組織外部的產業環境的競爭與政經等因素關係。外部環境的機會和威脅，是組織無法加以控制的外部因素，包括有競爭、政治、經濟、法律、社會、文化、科技以及人口環境等因素。

貳、SWOT矩陣分析
所謂問題衍生是指當現狀與標準有了差距時所產生的一種狀況。而SWOT矩陣可以用來依問題屬性分別制定各種方案與執行措施加以解決。問題的屬性，若以時間區隔來看，可分為過去、現在及未來性的問題；如以距離歸屬來看，則可分為近程、中程及遠程的問題；倘如以層次範圍來看，又可分為極重要、重要和次要的問題；而以問題顯現與否來看，可分為實際問題、潛在問題的種類別。因此，TOWS矩陣的功能，是具有針對不同的問題型態，而制定不同解決方法的多變彈性。

對策是指針對重要的原因，而選出可以解決的方案。TOWS矩陣可以用來制定對策，是以邏輯的方式組織資料或變數，以加速進行決策之選定。設計的格式可包括許多標準和各種可行方案之比較，並可對最可能的因素加上權量以利加速建立邏輯之選擇。

參、SWOT矩陣的評估原則
SWOT矩陣評估的方法甚多，主要有多數表決法、投票法、權重法以及相關係數法等。一般較常使用的評估方法，是採權重法的李克特(Likert)衡量尺度等級法。TOWS矩陣的評估方向與項目可自行設計，縱軸可代表發生率、成功率、成長率及吸引力等，橫軸可代表嚴重性、可能性、可行性及必要性等。

以行銷管理項目為案例的優劣勢分析，並依其績效程度、重要程度以及解決程度等；以及對產品價格下跌的機會與威脅之評估，依其競爭程度、重要程度以及解決程度等。各別給予各項權值1至5分而加以評估，分數愈低表示現在與未來均愈具劣勢或威脅，反之分數愈高則表示現在與未來均愈具優勢或機會。

肆、SWOT矩陣類型
SWOT矩陣分析法之類型，依經營策略或解決問題事項與需求層次的不同，主要可區為四種基本型態：一、單層次SWOT矩陣分析法。二、雙層次SWOT矩陣分析法。三、多層次SWOT矩陣分析法。四、複合層次SWOT矩陣分析法。就SWOT矩陣分析法四種型態的精確度與應用發展而言，是愈具複雜性其精確度與應用發展性愈高。

(一)單層次SWOT矩陣分析法
單層次TOWS矩陣分析法是指一個簡單的問題，用一種簡單的想法來加以解決。亦即是針對某項特定問題，使用類聚對比法的大小、強弱、優劣、長短、廣窄、深淺、輕重等，加以簡單診斷問題的核心所在，而得以使用簡單對策加以解決。如某項產品的品質問題，就產品本身品質的優劣勢條件加以考量，並比較外面生產同樣產品的競爭者的品質，是否處於機會或威脅的競爭地位，而得以簡單判斷並提出SO、WO、ST、WT等四種的因應策略。或者對其所處的象限位置加以判定，並制定其最佳的因應對策。

單層次SWOT矩陣分析法
環境內部環境優勢(S) 內部環境弱勢(W)
外部環境機會(O) SO 策略 WO 策略
外部環境威脅(T) ST 策略 WT 策略

(二)雙層次SWOT矩陣分析法
雙層次SWOT矩陣分析法在行銷管理上經常被應用於產品組合策略的分析，以訂定某一產品應加強生產，而某一產品必須縮小或停產的一種產品組合策略(樊志育，1989)。如對其所生產的產品作全盤的檢討，發現是本身的高強勢條件，也是市場的高機會環境點，因此其採高SO策略。而高SO策略，可設定為主力產品，以創新包裝提高附加價值，或以促銷提高市場佔有率等的高SO策略。

雙層次TOWS矩陣分析法
環境內部高優勢(S) 內部低優勢(S) 內部高弱勢(W) 內部低弱勢(W)
外部高機會(O) 高SO策略高O高ST 高WO策略高O低W策略
外部低機會(O) 高S低O策略低SO策略高W低O策略低WO策略
外部高威脅(T) 高ST策略高T低S策略高WT策略高T低W策略
外部低威脅(T) 低T高S策略低ST策略低T高W策略低WT策略

(三)多層次SWOT矩陣分析法
多層次SWOT矩陣分析法使用於產業環境面的競爭分析，屬於多種構面關係的評估方式，是對某項特定產品作定位時，會同時進行差異化、顧客滿意度、市場佔有率等相關事項進行多類性的競爭分析。如對產品的市場定位進行評估，發現消費者的忠誠度具有不同市場區隔的差異性，因此必須同時考量不同市場消費者滿意度的影響情形，並採趨吉避凶的方式，亦即是具優勢及機會的市場，思考應如何繼續領先，而不只是表示滿意而已；而劣勢及威脅的市場，則思考應如何來開拓，而不是選擇放棄。

多層次SWOT矩陣分析法
環境內部高優勢(S) 內部中優勢(S) 內部低優勢(S) 內部高弱勢(W) 內部中弱勢(W) 內部低弱勢(W)
外部高機會(O) 高S高O策略中S高O策略低S高O策略高W高O策略中W高O策略低W高O策略
外部中機會(O) 高S中O策略中S中O策略低S中O策略高W中O策略中W中O策略低W中O策略
外部低機會(O) 高S低O策略中S低O策略低S低O策略高W低O策略中W低O策略低W低O策略
外部高威脅(T) 高S高T策略中S高T策略低S高T策略高W高T策略中W高T策略低W高T策略
外部中威脅(T) 高S中T策略中S中T策略低S中T策略高W中T策略中W中T策略低W中T策略
外部低威脅(T) 高S低T策略中S低T策略低S低T策略高W低T策略中W低T策略低W低T策略

（四）複合層次SWOT矩陣分析法
複合層次SWOT矩陣分析法類似於多層次SWOT矩陣分析法，但除評估項目外，並納進問題內容的要述、影響程度的評估以及擬定競爭策略的可行性方案，直接並迅速對競爭者進行競爭。如產品對競爭對手產品進行市場競爭，其SWOT矩陣評估如表所示。

複合層次SWOT矩陣分析法
環境重要內容影響程度評估競爭策略
內部優勢(S) 1.高S：品牌忠誠度2.中S：品牌滿意度3.低S：品牌認知度 1.在零售市場比對手產品高2.在零售市場與對手產品相當3.在零售市場比對手產品低 1.擴大零售市場佔有率2.提高品牌的服務3.增加品牌的宣傳
內部弱勢(W) 1.高S：產品價格2.中S：產品品質3.低S：產品包裝 1.在零售市場比對手產品高2.在零售市場與對手產品相當3.在零售市場比對手產品低 1.提高附加價值2.提高品質3.改善包裝
外部機會(O) 1.高O：社會流行風尚2.中O：進口產品品質3.低O：進口產品價格 1.辦理產品展2.品質比進口產品略佳3.價格比進口產品高3成 1.與百貨公司策略聯盟2.提高品質3.降低價格
外部威脅(T) 1.高T：市場供不應求2.中T：進口產品廣告3.低T：進口產品包裝 1.進口產品可能增加2.影響產品品牌3.比進口產品差很多 1.鼓勵班員擴大規模2.增加廣告宣傳3.改善包裝或創意包裝

伍、SWOT分析之策略管理程序流程
SWOT矩陣分析必須依據問題解決的三個程序，對問題的層級與範圍加以界定。經營問題的層級與範圍，可分為精準性和概念性兩種的對話方式。精準性的SWOT矩陣分析，是針對經營上的某項特定問題，採量化處理，亦即是可使用迴歸、相關等統計方法加以判定和解釋，即計算在此特定問題下所組成的各種變數之值域，包括有各自獨立的係數值或相關性的係數值，用數據並精準的表達SWOT矩陣的內涵。概念性的SWOT矩陣分析，是針對經營上的某項特定問題，採質化處理，亦即是採邏輯思考方式，進行連續性、相關性的邏輯推理，藉以整理出頭緒始末，再根據頭緒始末加以制定可行、可能、必要的多種對策方案，並從中加以選擇最佳的對策方案，作為執行解決或預防問題發生的策略方針。

一項方案須經慎密的事前規劃與詳細的分析後，交付執行，再評估成果，形成一整體循環。
SWOT分析即優勢Strength、弱點Weakness 、機會Opportunity 、威脅Threat之分析。一套完整的SWOT分析策略管理程序計有九項步驟：1. 界定目標2. 環境分析3. 界定機會與威脅4. 分析組織資源（內部環境）5. 界定優勢與弱勢（SW分析） 6.目標的重評估（SWOT分析）7.策略形成8. 執行策略9. 結果評估。

SWOT分析相關資料盤點：
一、相關資料蒐集
相關資料蒐集，包括組織體內外環境相關資料的蒐集。相關資料的蒐集，可分為內外環境兩種屬性資料。有關組織體內部自有條件的相關資料，一般包括有班的組織、生產、行銷、財務以及研發等管理項目的資料。其次，有關組織體外部影響條件的相關資料，則可分為產業、產地、市場等不同範圍的相關資料。
內部環境強、弱條件資料蒐集
內部環境強、弱條件相關資料內容
生產管理生產的規模、種類、數量、品質、成本、計畫、技術、管理等
行銷管理行銷的通路、品牌、分級包裝、成本、價格、計畫、市場資訊等
財務管理會計、管理電腦化、財務報表、財務分析等
組織管理班會、觀摩、教育、技術交流、資源共享等
研發管理創意、新產品、專利產品等
外部環境機會、威脅條件資料蒐集
外部環境機會、威脅條件相關資料內容
產業產業的總產值、總產量、政府政策、國外狀況等
產地產地的分佈、產地的競爭等
市場國外市場、國內批發市場、國內零售市場、直銷等

二、盤點相關內外部環境SWOT資料
盤點班相關資料，用以了解資料屬性以及問題的形成原因。相關資料蒐集後，透過資料盤點法將資料予以整理歸類至查檢表內，用以發現資料的屬性與問題所在。整理歸類至查檢表的動作，是指將資料加以分項處理，並以簡單的數據，作成圖形或表格，以作為後續分析或核對檢查之用。
內部環境強弱勢資料查檢表
內部環境條件主要因次要因
生產管理計畫、成本、管理、品質等規模、種類、數量、技術、管理等
行銷管理品牌、成本、計畫、市場資訊等通路、分級包裝、價格等
財務管理會計、管理電腦化等財務報表、財務分析等
組織管理技術交流、資源共享等會議、觀摩、教育等
研發管理創意新產品、專利產品
外部環境機會與威脅資料查檢表
外部環境條件主要因次要因
產業政府政策、國外狀況等總產值、總產量等
產地產地的競爭產地的分佈
市場直銷、批發市場、零售市場等國外市場

三、經營SWOT矩陣分析，用以說明問題現象和形成原因，並建構可能解決的對策方案。
完整的SWOT分析策略管理程序九項步驟：
1.界定組織目前使命、目標、策略
　　不論是政府組織、公司行號、財團法人甚或個人皆有一個使命或目標。若以企業為例，一企業決策經理人應思考本企業屬何種行業？能提供出何種產品？又如何採行最有利於本企業發展的措施？在現有的同業中本企業的目標或策略為何？

2.環境分析（外部環境機會、威脅）
　　環境分為組織的內外部環境（內部環境強弱可與第4項組織資源合併分析）。環境分析程序係策略管理程序中的關鍵部分，且組織環境往往決定企業的可行性結果，蓋因一個良好的成功策略必須與組織的內外部環境SWOT配合。

　　一決策經理人必須隨時分析內外部環境SWOT情況，諸如當前的競爭如何？有何種立法中的法案會影響組織發展或製造利基？公司內部的人才潛力如何，最大發揮如何？如決策者能夠精確的掌握環境中的發展變化，以及其未來趨勢？此第二步驟方告完成。

外部分析概括：
1.顧客分析：區隔、動機、未滿足的需求
2.競爭者分析：確認、策略群體、績效、形象、目標、策略、文化、成本結構、優勢、劣勢
3.市場分析：規模、成長預測、獲利率、進入障礙、成本結構、配銷系統、趨勢、關鍵成功因素
4.其他環境分析：科技、政治、經濟、文化、人口、統計變數、目前趨勢、資訊需要區域

3.界定機會與威脅（O.T分析）
　　完成環境分析後，決策經理人須評估，何者為企業可掌握的機會？以及威脅又在哪裡（此程序常與第5項優勢與弱勢S.W步驟合稱為SWOT分析，常被單獨作為策略規劃的一項重要手段）？趨勢及策略的不確定性在哪裡？
　　機會與威脅分析係將企業身處的市場環境中，就環境變化或趨勢造成對企業的條件分析。抑或企業欲擬定一計劃前就企業本身面對的條件予以客觀地分析。通常作法可將機會與威脅、優勢與弱勢畫為四個視窗，將各項條件客觀地填入後，再根據實際情形分析，藉以作為評估計劃可行性的參考依據。
　　在此分析程序中須特別留意，即使在同一產業，由於各企業的環境及所擁有的資源不同，同樣的環境對某一企業組織也許是機會；但對另一企業卻可能是威脅。

4.分析組織資源（內部環境強弱勢分析）
　　經前分析後，應就企業本體所擁有的資源作為分析的對象，亦稱為對環境內部資源強弱勢的檢視程序。譬如企業組織內部人才的專業、技能、才幹的程度？企業人力是否足夠完成計畫？企業組織的財力狀況或現金流量知情行？是否有產品開發或創新的記錄？企業的信譽程度如何？等等問題，皆可作為企業評估組織資源的重要指標。
　　進行此步驟係著眼強迫企業組織承認本身的程度。換言之，就是要企業組織確實嘹解本身的規模、專業的程度、組織力量有多少，計畫本身是否與企業組織適宜的配合，進而規避眼高手低窘況困境出現。
內部分析概括：
1. 績效分析：獲利率、銷售量、股東價值分析、顧客滿意度、品牌關聯性、相對成本、新產品、員工能力與績效、產品組合分析。
2. 策略選擇的判定：過去和現在的策略、策略的問題、組織的能力和限制、財務資源和限制、優勢和劣勢。

5.界定優勢與弱勢（SW分析）
　　經由前項各步驟後，應可清晰的導出企業組織的策略優勢與弱勢的所在（本步驟可參考步驟3，或兩者結合分析）。其限制和不確定性在哪？
　　然後，決策經理人則據前各項資料界定出何者為組織特有的能力，或何者為可以決定企業組織獨特的競爭武器。
　　執行本步驟時應如程序3同，儘量翔實填寫客觀條件資料，如此對規劃作業整體方有功效。

6.目標的重評估（SWOT分析）
　　經步驟1~5各項完成後，再將步驟3及步驟5合併即合併組織資源組織環境分析，就形成界定企業組織機會評價。
　　此步驟因綜合企業組織的優勢、弱點、機會及威脅，期以找出組織可以加以開發之利基，故常稱為SWOT分析。
經由SWOT的分析及組織機會的界定，決策經理人仍須對企業使命或目標作重新的再評估，以確定實際可行性的判斷或目標計劃修正程度的依據，甚或採取計劃根本刪除。
反過來說，如果經分析沒有任何改變的需要，就代表企業組織可以根據設定之目標與擬定之計畫，設計具體執行策略。

7.策略形成
　依上步驟原列計劃目標的重評估之執行程序，形成執行策略方案。

8. 策略執行　
　形成執行策略方案，要徹底執行。

9.結果評估
　　對如上計劃目標徹底執行後作通盤檢討，評估計劃執行結果可為企業組織日後各項計劃評估依據。

陸、結論
SWOT分析被企業組織廣為採用於規劃目標、分析策略計劃，其合理的引導邏輯及系統的思考分析模式，對今日管理具有不可磨滅的貢獻。
面對市場的激烈競爭，經營策略是決定成功與否的關鍵因素，經營者可透過SWOT模式的分析來選擇較佳的經營策略。尤其面對今日市場複雜程度如善用SWOT分析程序，作為設計計劃、評估計劃及策略擬定，實為一項有效的利器。
SWOT矩陣分析圖並非一成不變，由於內部和外部環境是動態的，時間一旦改變有些因素亦隨之變動，因此SWOT矩陣就必須不斷更新，以因應不同潛在的威脅需求。